Entrei numa loja da Casas Bahia há pouco tempo. Piso encardido, iluminação de banheiro de rodoviária, prateleira com buraco. Três vendedores encostados na bancada, conversando entre si. Perguntei por um produto. A resposta veio sem que ninguém se mexesse: “compra pelo site, lá tem”.
Saí de lá com uma pergunta que não é retórica: isso é um modelo de negócio? Pagar aluguel, IPTU, energia, folha e comissão para manter um espaço físico cuja função virou indicar o endereço eletrônico do próprio empregador — e, no limite, o do concorrente?
O balanço divulgado na madrugada de domingo respondeu. O Grupo Casas Bahia registrou prejuízo contábil de R$ 10,1 bilhões no segundo trimestre e, horas depois, protocolou pedido de recuperação judicial na 2ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais do Foro Central Cível de São Paulo. São R$ 17,3 bilhões em dívidas sujeitas ao processo, envolvendo a companhia e nove subsidiárias — R$ 16,4 bilhões deles quirografários, distribuídos entre mais de 19 mil credores. Limpo dos efeitos não recorrentes, o prejuízo ajustado foi de R$ 978 milhões, piora de 76,2% em um ano. O patrimônio líquido está negativo em R$ 8,2 bilhões. A EY registrou no parecer a “incerteza relevante relacionada com a continuidade operacional”. Em português: a auditoria não garante que a empresa exista amanhã.
A tese confortável
A companhia atribui a crise à Selic. No pedido, argumenta que a alta dos juros desde 2021 está por trás da “pior crise financeira desde a fundação”, em 1950, por atingir uma operação “estruturalmente dependente” do crediário. É verdadeiro e insuficiente. A Selic está em 14% após o quarto corte consecutivo, e o endividamento das famílias bateu recorde de 82% em julho. Ninguém disputa o aperto.
Mas o Magazine Luiza opera na mesma economia, com o mesmo consumidor e a mesma taxa. No segundo trimestre, suas vendas em lojas físicas cresceram 10,3%, para R$ 5,2 bilhões, com Ebitda ajustado de R$ 708,8 milhões e margem de 8%. O varejo físico brasileiro não morreu. Morreu um modelo específico de varejo físico.
O que a loja era — e deixou de ser
A loja da Casas Bahia nunca foi só um ponto de venda. Era uma agência de crédito. Em 2004, operações de crédito representavam 72% das vendas. O carnê fazia o cliente voltar dez vezes por ano para pagar a prestação, e em metade dessas visitas ele saía com outra compra. Era originação, cobrança e relacionamento no mesmo balcão.
Hoje o crediário responde por 15,9% das vendas, com carteira de R$ 6,3 bilhões. Pix, bancarização, fintechs e cartão dissolveram a exclusividade que fez a empresa gigante. Retirado o crédito, retirada a visita mensal e retirada a vantagem de preço, o que sobra da loja é custo puro. Foi por isso que 298 pontos fecharam — 28,7% de uma base de 1.042 unidades — e cerca de 3 mil pessoas foram demitidas.
E aquele vendedor encostado na bancada não é preguiçoso. Ele é sintoma contábil. Os estoques caíram de R$ 5,4 bilhões para R$ 4,2 bilhões em um único trimestre, reflexo da dificuldade de recompor mercadoria sem crédito de fornecedor. Ele manda comprar no site porque a prateleira atrás dele está vazia. A loja suja com buraco na gôndola é a versão visível de um passivo circulante de R$ 11,97 bilhões contra R$ 7,83 bilhões de ativo circulante.
O capítulo final dessa lógica já foi assinado: a Casas Bahia fechou parceria de longo prazo para vender seus produtos dentro do Mercado Livre. A rede que construiu a maior capilaridade física do país virou seller na plataforma do concorrente. A loja gera o tráfego; a transação é registrada em outro lugar.
O que isso custa
Não se trata de vilanizar gestores. Trata-se de reconhecer um desenho feito para um Brasil que acabou: consumidor desbancarizado, informal, sem Pix, sem marketplace, dependente do lojista para comprar geladeira. Esse país deixou de existir e o modelo não foi redesenhado — foi refinanciado. A recuperação extrajudicial de 2024 alongou R$ 4,07 bilhões; comprou tempo sem comprar geração de caixa. Em agosto de 2025 a Mapa Capital assumiu o controle convertendo debêntures em ações a um preço médio de R$ 2,95. A ação fechou segunda-feira a R$ 0,44.
Fica a pergunta que interessa: quem financia o consumo popular agora? 84,9% das famílias com renda até três salários-mínimos estão endividadas, e 38,5% delas já têm dívida em atraso. As bets drenaram R$ 62,5 bilhões líquidos das famílias em 2025. A geladeira em dez vezes sem juros saiu de cena. O que entrou no lugar não vende eletrodoméstico.
*Carlos Honorato é economista, PhD e mestre em Administração, especialista em estratégia, cenários econômicos e Scenario Planning. É CEO da OUTPOD e professor da FIA Business School e do Albert Einstein.
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