O crescimento de uma empresa depende menos de uma liderança individual e mais da capacidade de criar espaço para que outras pessoas assumam responsabilidades, tomem decisões e desenvolvam negócios dentro da própria organização. Essa é a visão de Rubens Menin, apresentada durante participação no RepCast, comandado por Leandro Conte, sócio-diretor da FSB Holding. Ao longo da entrevista, Menin relacionou empreendedorismo coletivo a sucessão, inovação, reputação e continuidade das empresas.
A conversa percorreu diferentes momentos da trajetória do empreendedor, desde a expansão da MRV no setor habitacional até o desenvolvimento do Inter, além de sua atuação em negócios de logística, comunicação e futebol. Em comum, Menin destacou a necessidade de formar equipes capazes de assumir protagonismo e preservar princípios de gestão ao longo do tempo.
“O empreendedorismo coletivo é o melhor que tem”, afirmou Menin.
Segundo ele, a empresa precisa funcionar também como um ambiente no qual funcionários e executivos possam desenvolver iniciativas e assumir responsabilidades. A construção desses times, na avaliação do empresário, é parte necessária para sustentar o crescimento no longo prazo.
“A empresa é um lugar para se empreender”, disse.
Empreendedorismo coletivo sustentou expansão dos negócios
Menin afirmou que a formação de equipes com capacidade empreendedora se tornou uma característica das empresas das quais participa. Para ele, crescimento sustentável exige a presença de sócios, parceiros e profissionais que compartilhem responsabilidades sobre o desenvolvimento dos negócios.
Essa lógica começou a ser aplicada ainda durante a construção da estrutura de gestão da MRV. O empresário citou o chamado “projeto dos 40”, criado para incorporar um grupo de pessoas que pudesse crescer junto com a companhia. Segundo ele, mais de 30 integrantes desse núcleo permanecem envolvidos na gestão.
A estratégia permitiu, na avaliação apresentada durante o programa, formar profissionais internamente e construir vínculos de longo prazo com a operação.
O mesmo princípio aparece na maneira como Menin descreve sua atuação atual. Ele afirmou que deixou as funções executivas e passou a concentrar sua participação nas decisões estratégicas, enquanto outras lideranças assumiram a condução diária das empresas.
MRV apostou em escala e padronização
Ao relembrar o crescimento da MRV, Menin apontou a decisão de atuar em habitação popular como um dos movimentos que definiram a trajetória da companhia.
Segundo ele, o segmento era menos explorado pelas grandes empresas do setor, que concentravam sua atuação em imóveis voltados aos públicos de renda média e alta. A empresa apostou na possibilidade de obter escala ao direcionar sua operação à habitação popular.
A expansão geográfica trouxe outro desafio. Menin explicou que a companhia decidiu operar nacionalmente em um momento no qual os mercados brasileiros ainda tinham características fortemente regionais.
Para viabilizar esse movimento, a empresa procurou padronizar projetos e processos, ao mesmo tempo em que precisou considerar diferenças de hábitos entre regiões. O empresário citou ainda a adoção de tecnologias construtivas e processos de industrialização como instrumentos para aumentar a eficiência.
Segundo Menin, a MRV passou a operar em todos os estados brasileiros e em mais de uma centena de cidades.
Inter levou transformação digital para outro setor
A entrada no mercado financeiro foi apresentada como outro exemplo de construção gradual de um negócio.
Menin contou que o Inter começou há cerca de 35 anos, inicialmente como uma pequena financeira. A transformação mais relevante ocorreu, segundo ele, a partir de 2015, quando a companhia decidiu estruturar uma operação digital.
Uma viagem à China ajudou o grupo a observar a expansão de carteiras digitais e serviços financeiros operados por aplicativos. A partir dessa experiência, o Inter avançou na digitalização de sua operação.
Menin afirmou que o banco passou a utilizar infraestrutura em nuvem em parceria com a Amazon e adotou uma conta digital sem cobrança de tarifa. De acordo com ele, a projeção inicial era alcançar 100 mil clientes em um ano, mas a instituição chegou a 1 milhão no período.
Durante a entrevista, Menin afirmou que o Inter possui atualmente cerca de 45 milhões de clientes.
Ao abordar o relacionamento com consumidores, ele destacou a transparência como princípio da operação.
“No banco não pode ter asterístico”, afirmou Menin ao defender que as condições oferecidas aos clientes sejam apresentadas de maneira clara.
Sucessão entra no planejamento das empresas
O empreendedorismo coletivo também aparece na estratégia de sucessão. Menin afirmou que empresas precisam preparar profissionais para assumir posições antes que uma troca de comando se torne necessária.
Segundo ele, os principais executivos das companhias devem ter pelo menos uma pessoa preparada para assumir suas responsabilidades. A estratégia não se limita a familiares e também inclui profissionais formados dentro das organizações.
Menin afirmou que a primeira transição geracional já ocorreu e que atualmente trabalha na preparação da etapa seguinte. Sua atuação está concentrada na estratégia, enquanto outras lideranças ficam responsáveis pela gestão executiva.
Para o empresário, a nova geração encontra um ambiente empresarial diferente daquele enfrentado no início de sua carreira. As mudanças tecnológicas são mais rápidas e exigem acompanhamento permanente por parte dos gestores.
Tecnologia aumenta velocidade das mudanças
Ao comparar diferentes períodos de sua trajetória, Menin avaliou que o ambiente empresarial atual possui mais recursos, mas também exige adaptação constante.
Na visão dele, executivos precisam acompanhar tecnologia de forma contínua porque a velocidade das mudanças aumentou em relação às décadas anteriores.
A avaliação se conecta à própria história das empresas mencionadas durante a entrevista. Na construção civil, Menin citou a adoção de novos métodos produtivos; no setor financeiro, destacou a migração para uma operação digital e baseada em nuvem.
A capacidade de adaptação, segundo o empresário, precisa ocorrer sem abandonar os princípios de gestão que sustentam a reputação da organização.
Reputação passa pela relação com diferentes públicos
Menin afirmou que a relação com clientes ocupa posição central na construção de reputação. No caso da MRV, a expansão nacional fez com que a companhia passasse a interagir também com comunidades, governos e diferentes estruturas locais.
Na relação com o poder público, o empresário defendeu que demandas setoriais sejam conduzidas por associações de classe. Segundo ele, essas entidades são o canal adequado para representar interesses coletivos de determinado setor.
A entrevista também tratou da participação de Menin em empresas de comunicação, entre elas CNN Brasil e Rádio Itatiaia. Nesse ponto, ele relacionou a atividade jornalística ao funcionamento das instituições democráticas.
“Não existe uma democracia plena sem uma boa imprensa”, afirmou.
Menin disse considerar a imprensa um instrumento ligado ao desenvolvimento econômico e social e destacou a necessidade de empresas de comunicação terem condições para exercer esse papel.
Compromisso social integra visão de reputação
A atuação social também apareceu como parte da visão apresentada por Menin sobre responsabilidade empresarial.
Ele citou iniciativas mantidas pela MRV e projetos apoiados por sua família nas áreas de educação, saúde e assistência social. Durante a entrevista, afirmou que uma dessas iniciativas voltadas à educação já participou da capacitação de 250 mil professores da rede pública.
Menin também comparou o nível de doações no Brasil com o observado nos Estados Unidos, defendendo maior participação privada em projetos sociais. Os percentuais mencionados durante a conversa foram de 0,4% do PIB no Brasil e 2% nos Estados Unidos, números que foram apresentados pelo próprio entrevistado.
Ao final do programa, quando questionado sobre qual palavra ou expressão melhor representaria reputação, Menin escolheu “compromisso social”.
A visão apresentada ao longo da entrevista relaciona reputação menos a uma ação isolada e mais à continuidade das decisões empresariais, à preparação de sucessores e à capacidade de distribuir responsabilidades. Nesse modelo, o empreendedorismo coletivo funciona como mecanismo para que o crescimento das empresas não dependa exclusivamente de uma liderança individual.
