Entre quinta e sexta-feira, 13 e 14 de agosto, o Grupo Casas Bahia anunciou o fechamento de 298 lojas e a demissão de cerca de 3 mil funcionários, de um quadro próximo a 30 mil. No domingo, 16, publicou o balanço do segundo trimestre com prejuízo de R$ 10,1 bilhões e patrimônio líquido negativo em R$ 8,3 bilhões. Na mesma data, o conselho aprovou e protocolou na Justiça de São Paulo o pedido de recuperação judicial, listando dívidas de R$ 17,3 bilhões. Do total, R$ 16,4 bilhões são créditos quirografários, R$ 754 milhões são trabalhistas e R$ 154 milhões envolvem micro e pequenas empresas.
A leitura imediata é a de uma crise que atropelou a varejista. A leitura estratégica é mais amarga: a crise é o sinal tardio de que a escala de mais de mil lojas deixou de caber na economia do varejo. A recuperação judicial pode reorganizar pagamentos e dar fôlego de curto prazo, mas não devolve, por si só, a rentabilidade perdida ao modelo antigo.
O ponto de partida é o que a Casas Bahia sempre vendeu. Desde a fundação com Samuel Klein, a empresa nunca foi apenas uma loja de eletrodomésticos. Ela vendia o bem, concedia o crédito, acompanhava as parcelas e mantinha o cliente por perto. O carnê, o crediário e a presença física formavam uma engrenagem única. A rede funcionava como uma infraestrutura de crédito e relacionamento para quem ficava fora dos bancos tradicionais. A geladeira era o produto visível; a capacidade de transformar confiança e cobrança presencial em venda parcelada era o coração do negócio.
Essa vantagem ruiu por forças que nenhuma decisão de loja controlava isoladamente. O consumidor de baixa renda ganhou contas digitais, cartões com limites remotos e novas alternativas para financiar compras sem pisar na calçada. Os meios eletrônicos esvaziaram as filas para pagar prestações. Ao mesmo tempo, o avanço logístico de plataformas como Mercado Livre e Magazine Luiza e a pressão de preço dos marketplaces asiáticos sobre o consumo discricionário reduziram a exclusividade do sortimento físico. Os números da própria companhia registram essa transição: no segundo trimestre de 2026, o carnê respondeu por 15,9% das vendas, contra 17% um ano antes, enquanto o pagamento à vista subiu de 35,1% para 42,8%.
O crediário ainda tem peso — a carteira do segundo trimestre somava R$ 6,3 bilhões —, mas tamanho não se sustenta no vácuo. A rede precisa ser desenhada para a demanda atual, não para a lembrança de uma época em que ir à loja todo mês era hábito financeiro obrigatório. A dedicação da companhia continuou a mesma; quem mudou foi o consumidor, o crédito e a dinâmica do varejo.
A taxa básica de juros entra como teste de estresse de uma operação pesada, e não como culpada isolada. A companhia depende de empréstimos, crédito direto ao consumidor intermediado, risco sacado com fornecedores, FIDCs, desconto de duplicatas e aluguéis de pontos. É uma estrutura que amarra estoque, clientes e fornecedores a custos financeiros que corroem a margem assim que o dinheiro encarece. No primeiro trimestre de 2026, o Ebitda ajustado foi de R$ 597 milhões, enquanto a despesa financeira líquida chegou a R$ 1,2 bilhão — quase o dobro. Quando o custo da dívida drena duas vezes o caixa gerado pela operação, o problema deixa de ser ritmo de vendas e passa a ser a própria viabilidade de sustentar esse porte de capital.
É nesse contexto que o fechamento das 298 lojas ganha significado. A empresa enquadrou a decisão na Fase 2 do seu plano de reestruturação, cortando pontos deficitários com base em retorno sobre capital, e projeta elevar em 1,4 ponto percentual a margem das unidades mantidas. Não é corte simples de despesa, mas um recuo para tentar encaixar o tamanho físico na receita real permitida pelo mercado.
O balanço traduziu esse choque em termos contábeis. O relatório do segundo trimestre apontou R$ 9,1 bilhões em baixas não recorrentes, sem saída imediata de caixa. Desse total, R$ 5,7 bilhões vieram da baixa de tributos diferidos — créditos tributários cancelados porque as projeções de lucro futuro já não sustentavam a recuperação contábil desses valores. Houve ainda cerca de R$ 1,0 bilhão em perdas de ágio (impairment), R$ 1,8 bilhão em provisões para revisões contratuais e R$ 712 milhões em gastos de reestruturação e imobilizado.
A baixa contábil de impostos atesta que as estimativas antigas de rentabilidade perderam validade. Paralelamente, a EY se absteve de emitir parecer sobre o balanço devido às incertezas sobre a capacidade de a empresa seguir operando com patrimônio líquido negativo e passivo circulante esticado. São fatos distintos: o ajuste no balanço revê projeções; a recusa do auditor indica que faltam garantias mínimas para atestar a continuidade dos negócios nas condições apresentadas.
A trajetória de 2024 a 2026 deixa claro o custo de adiar decisões duras. Em abril de 2024, a rede recorreu à recuperação extrajudicial para alongar R$ 4,1 bilhões em dívidas bancárias, com carência e prazo longo de pagamento, mas deixou de fora os compromissos com fornecedores e parceiros operacionais.
Em agosto de 2025, a Mapa Capital assumiu debêntures que pertenciam a Bradesco e Banco do Brasil, converteu o montante em ações mediante aumento de capital de R$ 1,65 bilhão, sem entrada de recursos novos, e passou a controlar 85,5% do grupo. Houve uma engenharia financeira ampla nos passivos antes de qualquer corte drástico na rede de lojas. É discutível se os cortes deveriam ter começado antes, mas a sequência mostra um erro clássico: arrumar o passivo antes de redimensionar a operação física faz com que os custos com rescisões, multas de aluguel e fornecedores estourem justamente no momento de menor liquidez. Reestruturar o balanço antes de reestruturar o negócio é construir o telhado antes da fundação.
A comparação com a Americanas é inevitável, mas exige rigor. A Americanas pediu recuperação em 2023 com dívidas de R$ 43 bilhões sob apuração da CVM por fraude contábil explícita. A Casas Bahia chega à proteção judicial por desgaste financeiro e operacional, sem apontamento de fraude nos documentos oficiais: o caso combina troca de comando, renegociação prévia e sufoco de caixa. O paralelo não coloca os dois casos na mesma régua ética, mas põe em xeque o mesmo modelo: a grande rede física de móveis e eletrodomésticos ancorada em carnê próprio, custos fixos altos e milhares de metros quadrados de salão de vendas.
O recurso à via judicial foi acelerado pelo estrangulamento imediato de caixa. A petição pede — ainda sem decisão — a suspensão imediata de cobranças e a blindagem contra a retenção de recebíveis de cartão e Pix pelos bancos credores. Com até 60% da entrada mensal de caixa ameaçada por travas bancárias, a empresa perdeu qualquer margem de manobra fora dos tribunais. Se conseguir a liminar, a Casas Bahia ganha meses de proteção legal para negociar. Mas o plano final precisará responder à pergunta central: qual tamanho de empresa realmente tem espaço para continuar funcionando?
A diretoria afirma que pretende monetizar ativos, cortar custo da dívida e enxugar despesas operacionais. A base de crediário, a logística, a marca, o comércio eletrônico e as lojas têm valores diferentes para compradores diferentes. O desafio é transformá-los em uma empresa integrada, e não simplesmente queimar os ativos mais líquidos para cobrir o rombo da operação deficitária remanescente.
O desfecho permanece em aberto, e fluxo de caixa pontual não garante viabilidade estrutural. No segundo trimestre, a receita líquida subiu 1,6% (R$ 7 bilhões), o comércio digital avançou 6,2%, a venda própria online (1P) cresceu 15,3% e o caixa livre foi de R$ 798 milhões. Mas o Ebitda caiu 9,4% (R$ 518 milhões) e o prejuízo líquido ajustado atingiu R$ 978 milhões.
Existe operação de pé e uma marca com capilaridade que poucos conseguem montar no país. Para que esses ativos voltem a ter valor, a reestruturação precisa consertar a proposta do negócio, não apenas o calendário da dívida. As 298 lojas fechadas não foram apenas o custo da crise; foram a primeira parcela do novo modelo, paga com atraso. A dedicação sempre foi total. A recuperação judicial vai decidir se ela será finalmente aplicada ao negócio que existe hoje — e não àquele que ficou no passado.
*Coluna escrita por Estevão Seccatto, especialista em turnaround e reestruturação empresarial, com 20 anos de atuação e experiência em mais de 150 empresas.
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