Em entrevista ao BM&C Business, Bernardo Nogueira, CEO da Kepler Weber, avalia como juros altos, déficit de armazenagem, biocombustíveis e tecnologia estão redesenhando a estratégia da companhia no pós-colheita
O avanço do agronegócio brasileiro aumentou a pressão sobre uma etapa menos visível da cadeia, mas cada vez mais estratégica para produtores, cooperativas, agroindústrias e investidores: o pós-colheita. Em um país que ampliou de forma acelerada sua produção de grãos, a capacidade de armazenar, conservar, movimentar e processar alimentos passou a ter impacto direto sobre margem, logística, segurança alimentar e tomada de decisão comercial.
É nesse ambiente que a Kepler Weber, empresa especializada em soluções de pós-colheita, busca ampliar sua atuação para além da venda de equipamentos. A companhia combina projetos de armazenagem, atendimento a agroindústrias, negócios internacionais, portos e terminais, além de reposição, serviços e soluções digitais. Em entrevista ao BM&C Business, o CEO Bernardo Nogueira afirmou que a diversificação das receitas se tornou uma peça central para atravessar o atual ciclo de juros altos e margens pressionadas no agro.
Ao resumir a trajetória da companhia, Bernardo destacou três pilares que, na avaliação dele, ajudam a explicar a permanência da Kepler Weber no setor: “qualidade, pessoas e clientes”. A frase sintetiza uma visão de negócios baseada na relação de longo prazo com o produtor rural e com empresas que dependem da eficiência operacional no pós-colheita.
Armazenagem ganha valor estratégico para o produtor
A armazenagem tem papel econômico relevante porque permite ao produtor evitar a venda imediata da safra em momentos de maior pressão de oferta. Quando há estrutura disponível para guardar o grão, a comercialização pode ser feita com mais flexibilidade, reduzindo a dependência de preços concentrados no período de colheita.
Além do impacto sobre o preço de venda, a estrutura de armazenagem também pode reduzir custos logísticos. Em períodos de safra, a maior demanda por transporte tende a pressionar o frete. Ao armazenar parte da produção e deslocar o escoamento para outra janela, o produtor ganha margem de negociação e previsibilidade.
Na avaliação do executivo, esse ponto ajuda a explicar por que o déficit de armazenagem no Brasil se tornou uma questão estrutural. O país ampliou fortemente sua produção agrícola, mas a infraestrutura de pós-colheita não avançou no mesmo ritmo.
“O Brasil há 10 anos, lá por volta de 2016, conseguia armazenar aproximadamente 93% da sua safra. Hoje a gente armazena 60% da nossa safra”, disse.
Para Bernardo, o problema não decorre apenas de atraso em investimentos, mas também do próprio crescimento acelerado do agro brasileiro. A expansão da produção criou uma demanda maior por silos, secadores, máquinas de limpeza, automação, manutenção e serviços técnicos.
Juros altos pressionam investimento no agro
O cenário de juros elevados aparece como um dos principais entraves para novos projetos. Unidades de armazenagem, estruturas em fazendas, ampliações industriais e operações em portos exigem volumes relevantes de capital. Em muitos casos, o cliente precisa recorrer a financiamento para viabilizar o investimento.
“No nosso segmento também, porque o nosso cliente em grande parte demanda algum tipo de financiamento”, afirmou o CEO.
O efeito dos juros altos, segundo Bernardo, ocorre em duas etapas. Primeiro, encarece diretamente o investimento em novos projetos. Depois, reduz a capacidade financeira do cliente, já que parte do caixa gerado na atividade passa a ser consumida pelo serviço da dívida.
“É como se a gente fosse penalizado duas vezes”, disse. “Tem menos oxigênio na cadeia quando o juros tá nesse patamar e a hora que ele olha para fazer um investimento, custa mais para fazer aquele investimento.”
Diversificação reduz dependência dos ciclos
A estratégia da Kepler Weber passa pela diversificação de segmentos. A companhia atua em fazendas, agroindústrias, negócios internacionais, portos e terminais, além de reposição e serviços. Essa composição permite compensar a fraqueza de uma frente com o desempenho melhor de outra.
“O fato de você ter os ovos em várias cestas, isso nos protege, nos dá resiliência num momento como esse”, disse o executivo.
No atual ciclo, a área de agroindústrias ganhou relevância. O avanço dos biocombustíveis, especialmente etanol de milho, etanol de trigo e biodiesel de soja e canola, ampliou a demanda por estruturas capazes de armazenar matéria-prima durante todo o ano. Para uma usina operar de forma contínua, é necessário ter grãos disponíveis fora da janela de colheita.
Na avaliação de Bernardo, esse movimento representa uma nova etapa para o setor. “Agora a industrialização do agronegócio”, afirmou.
A leitura do CEO é que a industrialização agrega valor à produção agrícola, amplia alternativas de comercialização para o produtor e cria novas oportunidades para empresas fornecedoras de infraestrutura. Para a Kepler Weber, esse movimento abre espaço para projetos maiores e mais complexos em agroindústrias.
Serviços passam a ter papel central na estratégia
Entre as frentes de negócios, reposição e serviços aparecem como um dos principais focos para os próximos anos. O segmento tem uma característica diferente da venda de grandes projetos: está mais ligado à operação recorrente dos clientes e, por isso, tende a ser menos dependente do ciclo de investimento do produtor.
“Hoje é o nosso terceiro maior negócio dentro da Kepler. Ele saiu de 12% no pré-pandemia e hoje representa 24% da nossa receita”, afirmou Bernardo.
A expansão dessa área envolve manutenção, atendimento técnico, peças de reposição, treinamento de operadores e suporte para melhorar a produtividade das unidades de armazenagem. A companhia também usa seus centros de distribuição como pontos de relacionamento e capacitação em regiões agrícolas.
Esse modelo fortalece uma fonte de receita mais recorrente e mantém a empresa próxima do cliente após a entrega do projeto. Para Bernardo, a ambição é ampliar ainda mais o peso dessa frente dentro da companhia.
“Eu quero que o reposição e serviço seja o maior segmento dentro da Kepler”, afirmou.
A aposta em serviços também dialoga com uma necessidade crescente do agro: mão de obra qualificada. Operar uma unidade de armazenagem exige conhecimento técnico, protocolos de segurança e capacidade de extrair eficiência dos equipamentos. Na visão da empresa, treinar operadores e acompanhar a performance das estruturas vendidas ajuda a preservar a relação com o cliente e reduz riscos operacionais.
Tecnologia avança no pós-colheita
A digitalização é outro eixo da estratégia. A Kepler Weber vem ampliando sua atuação em soluções digitais para monitorar a qualidade dos grãos e automatizar parte da gestão das unidades de armazenagem. Um dos exemplos citados por Bernardo é a Procer, plataforma tecnológica voltada ao acompanhamento de silos.
A solução usa sensores, cabos de termometria e estações meteorológicas para acompanhar as condições do produto armazenado. O objetivo é permitir que o cliente monitore temperatura, umidade e qualidade dos grãos em tempo real, reduzindo perdas e melhorando a tomada de decisão.
Para a companhia, os dados capturados no pós-colheita podem ir além da operação interna do cliente. Eles têm potencial para conectar armazenagem a seguros, crédito, financiamento, originação e transações de commodities.
“Hoje a gente já tem aproximadamente 40% das commodities agrícolas do Brasil passam pelos nossos sensores, passam pelo nosso IoT”, disse Bernardo.
A empresa também vem incorporando inteligência artificial em processos internos. Segundo o CEO, a tecnologia tem sido usada para melhorar eficiência operacional e apoiar áreas como comercial, planejamento e atendimento ao cliente.
Empresa se prepara para o próximo ciclo do agro
Apesar do ambiente ainda desafiador, a Kepler Weber avalia que está mais preparada para atravessar o ciclo atual do que em períodos anteriores de juros altos e margens pressionadas. A companhia atribui essa posição à diversificação de receitas, ao avanço em serviços, à disciplina operacional e ao investimento em tecnologia.
Bernardo afirmou que uma queda de juros teria impacto mais relevante para o setor se a taxa se aproximasse de patamares mais baixos. “Uma redução de juros para ser impactante precisaria estar mais próximo de 10 do que de 13”, disse.
Até lá, a estratégia da empresa passa por eficiência, presença em agroindústrias, fortalecimento da área de reposição e serviços e ampliação das soluções digitais. Para 2030, o objetivo é reduzir a dependência dos ciclos tradicionais do agro e aumentar a recorrência do negócio.
Na avaliação do CEO, esse preparo será importante não apenas para o cenário atual, mas também para os próximos ciclos do setor. “Os ciclos no agro acontecem a cada 10 anos”, afirmou. “A gente tem que tá pronto para lá em 2036 passar por essa ainda melhor do que a gente tá passando agora.”
