A recuperação judicial da Estrela em 2026 não é um tropeço conjuntural. É a formalização tardia de um processo de deterioração que se arrasta há décadas e que agora aparece, de forma concentrada, num passivo sujeito à RJ de cerca de R$ 109,2 milhões, poucos meses depois de uma transação tributária firmada com a PGFN para equacionar aproximadamente R$ 747,8 milhões em débitos fiscais. A forma mais útil de ler essa história não é como “a crise de uma marca tradicional”, mas como a sucessão de ondas que foram desmontando a economia de um modelo de negócio concebido para outro Brasil e para outra infância.
A primeira onda foi a do choque estrutural dos anos 1990. A Estrela cresceu num ambiente de mercado relativamente fechado, com proteção implícita ao fabricante nacional, produção doméstica verticalizada, varejo físico dominante e baixa competição externa. Esse ambiente começou a ruir com a abertura comercial: a tarifa média de importação do país, que girava em torno de 45% em 1988, caiu para algo próximo de 13,6% em 1995.
No caso da companhia, o impacto foi direto e numericamente expressivo. A própria petição inicial afirma que o grupo sofreu queda de faturamento da ordem de 50% em apenas um ano e precisou reduzir seu quadro funcional de mais de 10 mil empregados para aproximadamente 1,5 mil. Ou seja: não se trata de uma abstração retrospectiva. Houve, de fato, um choque brutal de concorrência que destruiu as bases econômicas do arranjo em que a empresa havia prosperado.
A segunda onda foi a da sobrevivência defensiva. Depois do impacto inicial, a Estrela não desapareceu, mas passou a ganhar tempo por meio de reestruturação fabril, encolhimento operacional e postergação de obrigações. A inicial de 2026 é explícita ao dizer que o passivo tributário começou a se formar justamente nesse período, quando a companhia precisava simultaneamente indenizar trabalhadores, preservar empregos remanescentes e manter a atividade mínima. Em termos econômicos, isso significa o seguinte: a empresa preservou a operação à custa do balanço. A crise deixou de estar apenas no mercado e migrou para a estrutura de capital.
A terceira onda foi a constatação de que a abertura não era mais uma explicação suficiente. Mesmo depois do choque dos anos 1990, a indústria brasileira de brinquedos continuou submetida a competição assimétrica com importados asiáticos produzidos em escala muito superior, com outra estrutura de custos e outra integração logística. A própria petição sustenta que os efeitos da abertura se prolongaram ao longo dos anos e foram agravados pela entrada contínua de brinquedos de baixo custo, pela informalidade, pelo contrabando, pelo descaminho e, mais recentemente, pelo avanço do comércio eletrônico internacional com assimetria regulatória e tributária. Os números recentes ajudam a dimensionar o problema: em 2024, o setor registrou importações de US$ 334,4 milhões, contra exportações de aproximadamente US$ 11 milhões. Depois de trinta anos, portanto, “a abertura” já não opera como desculpa; ela vira apenas o ponto de partida de uma perda estrutural de competitividade que nunca foi revertida.
A quarta onda foi a mudança do próprio objeto de consumo. A Estrela deixou de concorrer apenas com outros fabricantes de brinquedo e passou a concorrer com celular, vídeo, plataformas digitais, aplicativos e games. Isso não é retórica. A própria empresa, na petição, enumera a ascensão das plataformas digitais e do entretenimento eletrônico entre as causas da crise, e os dados mais recentes sobre infância no Brasil mostram que 78% das crianças de 0 a 3 anos e 94% das de 4 a 6 anos têm contato diário com telas.
O brinquedo físico não desaparece, mas perde centralidade no orçamento e, sobretudo, na atenção. Para uma empresa construída sobre volume, recorrência e distribuição física, isso corrói a base econômica do negócio mesmo quando a marca ainda permanece viva no imaginário dos adultos.
A quinta onda foi a tentativa de adaptação comercial. Nos últimos anos, a Estrela buscou marketplaces, relançou clássicos, apostou em nostalgia, licenciamentos, colaborações e no público “kidult”, além de diversificar atividades com Estrela Beauty e Estrela Cultural. Isso mostra esforço real de reposicionamento. Mas também revela um limite importante: a marca conserva valor sobretudo junto à velha guarda, aos pais, colecionadores e adultos que cresceram com Banco Imobiliário, Genius, Autorama, Falcon, Susi ou Moranguinho. Entre consumidores mais jovens, sua relevância é muito menos orgânica e muito menos central. Em termos simples, a Estrela preservou memória de marca, mas não reconstruiu, na mesma proporção, centralidade econômica junto ao novo público.
A sexta onda foi a financeira. O setor de brinquedos é intensivo em capital de giro, sazonal e dependente de financiar produção, estoques e distribuição antes das janelas decisivas de receita, sobretudo Dia das Crianças e Natal. Quando esse modelo encontra juros altos e crédito restrito, o custo financeiro deixa de ser um item acessório e passa a corroer a rentabilidade da própria operação. A petição insiste nisso ao relacionar a crise do grupo ao encarecimento do crédito, à elevação estrutural das taxas de juros e à necessidade de antecipar desembolsos relevantes muito antes da recomposição do caixa pelas vendas sazonais. Em uma empresa industrial pressionada ao mesmo tempo por importado barato, demanda mais difícil e mudança no padrão de consumo, isso é devastador.
Há ainda um ponto institucional: a Estrela já teve outras janelas formais de reorganização. Fontes públicas que trataram da grande transação tributária de 2025 mencionam duas recuperações judiciais anteriores, em 2004 e 2008, no histórico do grupo. Mesmo que cada episódio tenha ocorrido sob estruturas societárias específicas, a linha econômica é clara: esta não é a primeira vez que a companhia busca reorganização para ganhar tempo diante da erosão do modelo. A RJ de 2026, portanto, não inaugura a crise. Ela confirma que as tentativas anteriores não produziram uma recomposição estrutural de viabilidade.
A Estrela ainda é forte como memória para quem cresceu com ela, mas isso não significa que seja central para a infância de hoje. Marca conhecida pela velha guarda não paga custo fixo, capital de giro, dívida, investimento em produto nem competição com importado, tela e e-commerce global.
O dado decisivo, no fim, talvez seja menos o passivo sujeito à recuperação do que o passivo fiscal acumulado ao longo do tempo. Quando uma companhia sobrevive por décadas também via não pagamento de tributos e renegocia depois cerca de R$ 747,8 milhões com o Fisco, o que se vê é uma forma de subsídio indireto da sociedade à sobrevida de um modelo de negócios que já perdeu aderência econômica. O Fisco vira financiador involuntário. E, quando isso acontece por tempo demais, a recuperação judicial deixa de ser apenas um instrumento de reorganização financeira. Ela passa a ser a admissão de que o mercado já matou o modelo, mas a conta continuou sendo socializada.
*Coluna escrita por Estevao Seccatto, especialista em turnaround e reestruturação empresarial, com 20 anos de atuação e experiência em mais de 150 empresas de diferentes setores e portes. É professor na FIA Business School, autor dos livros “Salve Seu Negócio”, “Turnaround Bootcamp”, “Turnaround 100 Segredos” e “Psicologia da Crise”, além de apresentador do programa “Virando a Mesa”, da BM&C News. Engenheiro naval pela Poli-USP, possui extensões em economia, finanças, marketing e tecnologia por instituições como Harvard University, USP, Singularity e Duke, além de MBA em Banking pela FIA, mestrado em gestão pela University of Liverpool e doutorado em andamento em finanças pela Universidade de São Paulo.
*As opiniões transmitidas pelo colunista são de responsabilidade do autor e não refletem, necessariamente, a opinião da BM&C News.
*Leia mais colunas do autor clicando aqui.
