O Grupo CVLB entrou em recuperação judicial (RJ) no final de abril 2026, com 307 lojas abertas, prateleiras abastecidas, mais de 35 milhões de clientes por ano e EBITDA positivo no primeiro semestre de 2025. Alguém precisa explicar isso para quem ainda acha que RJ é sinônimo de empresa que parou de funcionar. Não parou. O caixa é que secou enquanto a operação ainda andava — e essa distinção é o que torna o caso mais rico e incômodo do que parece à primeira vista.
Em novembro de 2022, Casa & Vídeo e Le Biscuit anunciaram a fusão que criou o Grupo CVLB, com tese que fazia sentido no papel: 2 marcas históricas e bases de clientes leais, geografias complementares sem lojas se sobrepondo, e promessa de sinergias projetadas em R$ 150 mm. Na operação, a fusão entregou — no 1S24 o EBITDA cresceu 191,5%, reflexo de ganhos de escala em compras, logística e estrutura administrativa. O problema é que a Le Biscuit já chegou renegociando dívida, processo iniciado no 1S22, antes do anúncio da combinação, e a Casa & Vídeo carregava seu próprio passivo de uma década de expansão acelerada. Quando você consolida dois balanços pesados numa holding e o ambiente vira contra você, o que era gerenciável individualmente se torna insuportável no conjunto.
Os números contam a deterioração com clareza. O EBITDA ajustado do 1S25 foi de R$ 31,5 mm — queda de 54% em relação aos R$ 69,3 mm do mesmo período de 2024, com margem de apenas 3,1% sobre a receita líquida. Não tive acesso aos dados do segundo semestre de 2025, mas pelo andar da carruagem a tendência não foi de melhora. Anualizado com base no primeiro semestre, o EBITDA de 2025 gira em torno de R$ 63 mm — contra uma dívida líquida de R$ 689 mm registrada em setembro de 2025. Isso coloca a alavancagem em torno de 10,9x dívida líquida sobre EBITDA, múltiplo que dispensa comentário adicional sobre a sustentabilidade da estrutura de capital. O prejuízo líquido nos nove primeiros meses de 2025 foi de R$ 246 mm, com receita bruta de R$ 1,82 bilhão — queda de 6,5% na comparação anual. Mais saída, menos entrada, e o serviço de dívida consumindo mais de R$ 357 mm entre 2024 e 2025.
Ainda assim, seria cômodo demais atribuir tudo isso à Selic alta, e essa explicação não fecha o caso. O ambiente de juros pressionou — e segue pressionando, por enquanto — mas a crise foi construída antes e tem mais camadas. A fusão criou uma operação nacional mais pesada, com custo fixo elevado e dependência estrutural de giro rápido; quando o giro desacelera, a estrutura sangra antes do balanço mostrar. Há ainda o fator que o varejo popular ainda não sabe dimensionar com precisão: as apostas online drenaram R$ 143 bilhões do comércio varejista brasileiro entre 2023 e março de 2026, segundo levantamento da Confederação Nacional do Comércio, e o público mais afetado é exatamente o das classes C, D e E — o coração da base de clientes do grupo. Não é dinheiro que desapareceu da economia; é dinheiro que foi para outro lugar, e nenhum modelo de crediário ou campanha promocional recupera o consumidor que está comprometendo renda com apostas no celular. Some a isso a pressão crescente do e-commerce asiático, que corrói margem de preço nos mesmos produtos que o grupo vende, e a restrição de crédito que os bancos impuseram ao setor varejista ao longo de 2025, e o quadro fica mais complexo do que uma variável macro consegue explicar.
Tem ainda um mecanismo que é o motor real da asfixia e que raramente recebe a explicação que merece. Quando uma varejista de porte usa recebíveis de cartão como garantia de operações de crédito, prática absolutamente padrão no mercado, esses recebíveis ficam depositados em contas vinculadas controladas pelo banco credor. Em condições normais, é custo de capital. Em condições de estresse, vira armadilha: o banco retém o acesso, o caixa operacional some, e a empresa não consegue pagar o fornecedor para repor o estoque que geraria a venda que pagaria a dívida. O ciclo quebra com a loja aberta e o cliente na fila.
Antes da RJ, o grupo tentou resolver sem o Judiciário, com mediação, minuta de plano extrajudicial, termos de adesão individualizados para cada credor e meses de negociação técnica. Não funcionou por uma razão direta: alguns credores simplesmente não tinham incentivo para aderir. Quando você tem garantia fiduciária sólida sobre recebíveis, pode preferir executar individualmente a aceitar deságio numa reestruturação coletiva, e a via extrajudicial não tem mecanismo de força para mudar esse cálculo. O GPA conseguiu fechar extrajudicialmente porque atingiu mais de 57% de adesão — a diferença não foi a qualidade do plano, foi a composição da base de credores. Quando esse perfil não permite acordo consensual, a RJ é o único instrumento que impõe coordenação coletiva a quem prefere agir sozinho.
A empresa menciona o turnaround de 2009 como evidência de capacidade de recuperação, e tem razão factual nisso: a Casa & Vídeo entrou naquele processo com R$ 350 mm de dívida, prateleiras vazias, lojas que não aceitavam cartão de crédito e fornecedores cobrando na porta. Saiu com lucro em menos de três anos, dívida reduzida a menos de um terço. Foi uma reestruturação bem executada, em uma empresa com 64 lojas e uma crise pontual causada por um escândalo fiscal. Era possível limpar, cortar e reconstruir com modelo simples. Só que a evidência de 2009 seria mais convincente se a gestão fosse a mesma — e não é. Quem executou aquele turnaround foi um especialista contratado especificamente para isso, que colocou dinheiro próprio na mesa, virou dono, demitiu metade do time e substituiu toda a diretoria. O alinhamento de incentivos era total.
Turnaround exige um perfil específico de executor — tolerância a decisões impopulares, velocidade, capacidade de sentar com credor na sexta e fechar acordo na segunda, disposição de cortar sem esperar aprovação — e esse perfil não se confunde com quem construiu ou administra o negócio em condições normais. Credores financeiros sofisticados estão avaliando exatamente essa pergunta, e a resposta vale mais do que qualquer projeção de EBITDA no papel. Em 2026, o grupo tem 307 lojas em 15 estados, dois centros de distribuição, duas marcas com identidades distintas e uma base de credores que conhecem muito bem o valor das garantias que detêm. A escala e a complexidade são outras, e o ambiente externo não vai cooperar com o ritmo do processo.
O grupo informou que obteve financiamento de R$ 75 mm para reforçar o capital de giro — sinal de que alguém apostou na viabilidade operacional do negócio, embora seja margem estreita para uma operação de R$ 2 bilhões por ano. O plano de RJ tem 60 dias para ser apresentado e não vai ser aprovado apenas por ser bem estruturado no papel. Precisa convencer credores financeiros — 96,9% do passivo total — de que aceitar deságio e alongamento gera mais valor do que executar garantias individualmente. Para isso, precisarão de três coisas que nenhum documento entrega sozinho: projeção de caixa factível, mostrando que a operação sustenta a dívida reestruturada; plano operacional que reduza a estrutura de custo fixo, provavelmente com fechamento de lojas deficitárias e revisão do modelo de crediário; e velocidade, porque cada semana sem plano aprovado é uma semana de fornecedor em dúvida, time sem direção, cliente e fornecedor migrando para quem não está em recuperação.
A “Segunda Temporada” chega com operação viva e EBITDA positivo, o que é a diferença entre ter algo para trabalhar e não ter nada. Contudo, resolver o passivo sem olhar para onde o consumidor está indo pode garantir a sobrevivência de curto prazo mas culminar na “Terceira Temporada”. Casa, no Brasil de 2026, está inacessível para uma geração inteira que não compra imóvel e, portanto, não equipa. Vídeo é assinatura de Netflix. A marca carrega embutida o desafio estratégico que nenhum plano de RJ vai endereçar: o modelo construído para um comportamento de consumo que está sendo substituído em tempo real, e o varejo popular que não encontrar resposta para isso vai continuar precisando de proteção judicial.
*Coluna escrita por Estevao Seccatto, especialista em turnaround e reestruturação empresarial, com 20 anos de atuação e experiência em mais de 150 empresas de diferentes setores e portes. É professor na FIA Business School, autor dos livros “Salve Seu Negócio”, “Turnaround Bootcamp”, “Turnaround 100 Segredos” e “Psicologia da Crise”, além de apresentador do programa “Virando a Mesa”, da BM&C News. Engenheiro naval pela Poli-USP, possui extensões em economia, finanças, marketing e tecnologia por instituições como Harvard University, USP, Singularity e Duke, além de MBA em Banking pela FIA, mestrado em gestão pela University of Liverpool e doutorado em andamento em finanças pela Universidade de São Paulo.
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