No BM&C Talks desta semana, apresentado por Carlo Cauti, a conversa da vez saiu do noticiário diário para mergulhar em um tema que volta a ganhar relevância em tempos de instabilidade global: liderança em cenários extremos. O economista, empresário e investidor Ricardo Sonderman, presidente do capítulo brasileiro da Churchill Society, defendeu que o legado de Winston Churchill não é apenas histórico, ele funciona como manual prático de decisão, estratégia e comunicação sob pressão.
A entrevista foi conduzida a partir do lançamento do livro “Churchill, o homem certo na hora certa” (Editora LVM), que reúne 34 entrevistas com economistas, empresários, políticos e intelectuais sobre o impacto do líder britânico no século XX, e sobre o que seu método ensina para a política e os negócios hoje.
Liderança de Winston Churchill: “Quando chegou a hora, chegou o homem”
Sonderman explicou que o título do livro nasceu de uma formulação recorrente na Churchill Society: “When came the hour, came the man”, quando chegou a hora crucial, surgiu o líder capaz de enfrentá-la. O ponto central, porém, não é esperar por “um Churchill moderno”, mas reconhecer que toda liderança real é testada em encruzilhadas, quando não existe mais espaço para indecisão.
Para o autor, a marca do estadista britânico foi a combinação de três atributos: objetivo claro, coragem para agir e tolerância ao erro.
“Eu prefiro a ação do que a inação”, disse.
Churchill falhou várias vezes no percurso, mas “errou no varejo e acertou no atacado”.
Determinação e objetivo claro: liberdade como norte
Ao sintetizar as conversas com os entrevistados, Sonderman foi direto: se fosse necessário reduzir o “DNA” do personagem a poucas palavras, seria determinação.
Segundo ele, Churchill operava com um eixo organizador: a defesa da liberdade. Não no sentido de um libertarianismo moderno, mas como base institucional do Ocidente, tradição parlamentar, limitações ao poder, regras estáveis, direitos civis e ambiente propício para iniciativa privada e prosperidade.
Na entrevista, o autor conectou esse conceito a um ponto atual: capitais e pessoas migram para lugares com maior grau de liberdade econômica e menor burocracia, como sinal de que o tema deixou de ser abstrato e virou variável concreta de competitividade.
Liderar é decidir, mesmo com custo
Uma das ideias repetidas no programa foi a recusa de Churchill em “ficar em cima do muro”. Sonderman comparou o dilema de líderes em crise a decisões típicas do mundo empresarial: vender ou manter um ativo, cortar custos ou investir, abrir ou fechar uma operação. Em certos momentos, explicou, não decidir já é uma decisão e costuma ser a pior.
O ponto é especialmente relevante num ambiente em que a política, frequentemente, tenta empurrar o custo para frente. Churchill, no entanto, ficou conhecido justamente por dizer o que era impopular quando a realidade exigia: sacrifícios no curto prazo em troca de sobrevivência institucional no longo prazo.
As lições da liderança de Winston Churchill: retórica como ferramenta de mobilização
Cauti também levou a conversa para um eixo decisivo: comunicação. A capacidade de Churchill de usar linguagem e retórica não foi ornamento, foi instrumento de guerra e de unidade nacional.
Sonderman lembrou que existe uma leitura recorrente sobre seu estilo: Churchill “alistou a língua inglesa e foi para a guerra”.
Na prática, ele transformava medo em energia coletiva, organizava a narrativa e produzia senso de propósito, sem maquiar o tamanho do risco. O objetivo, disse o autor, era aproximar “as palavras da verdade”.
Mitos desfeitos e um Churchill mais humano
O programa também passou por um aspecto curioso: as entrevistas e a pesquisa derrubaram histórias populares atribuídas a Churchill, como frases “perfeitas” que, segundo Sonderman, nunca aconteceram.
Ao mesmo tempo, o autor relatou que o aprofundamento revelou um personagem mais humano: emocional, familiar e capaz de criar vínculos fortes.
“He was a very loving man”, citou, ao mencionar relatos de convivência.
Na conversa, apareceu ainda um bastidor simbólico: a relação com a rainha Elizabeth II, que via em Churchill uma figura quase paterna. Segundo Sonderman, as audiências entre os dois eram marcadas por conversas mais longas do que o previsto, com gargalhadas ouvidas do lado de fora.
Não temos Churchills hoje mas podemos ter atitudes “churchillianas”
Questionado sobre a possibilidade de existir um líder equivalente em 2026, Sonderman foi cauteloso: talvez figuras desse tipo apareçam apenas quando o contexto “chama”, quando a crise se torna incontornável.
Mas a lição mais valiosa seria outra: adotar atitudes churchillianas.
Entre elas, destacou:
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perseguir grandeza sem vaidade;
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sustentar princípios claros;
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agir com humildade e capacidade de reconhecer erros;
-
enfrentar crises com estratégia e coragem;
-
construir decisões com base em fatos e contexto, não em impulso.
Um alerta sobre o custo do apaziguamento
Na parte mais geopolítica do programa, o autor retomou a oposição de Churchill ao “apaziguamento” antes da Segunda Guerra e propôs uma pergunta para o presente:
“O que estamos apaziguando hoje?”
A ideia é que, em momentos de tensão internacional, líderes são tentados a comprar tempo com concessões. Churchill, na visão do entrevistado, tendia a enfrentar o problema de frente, e valorizava o “tête-à-tête”, a conversa direta com outros líderes, como método de reduzir risco e ampliar controle.
A frase que resume o legado da liderança de Winston Churchill
No encerramento, uma síntese apareceu como ponto alto da entrevista: a diferença entre lideranças que subjugam e lideranças que elevam.
Sonderman citou uma formulação forte: “Hitler fazia as pessoas acreditarem que ele poderia fazer qualquer coisa. Churchill fazia as pessoas acreditarem que elas poderiam fazer qualquer coisa.”
No raciocínio do autor, é esse o núcleo do legado: liderança não é culto ao indivíduo, mas capacidade de mobilizar pessoas comuns para fazerem o extraordinário, com propósito, coragem e clareza.
