Em um cenário marcado por custo de capital elevado, menor apetite por IPOs e crescente pressão por eficiência alocativa, empresas brasileiras aprimoram planos de incentivo de longo prazo. Mais do que aumentar o bônus ou distribuir mais ações, cresce o interesse por estruturas que promovam um vínculo mais profundo entre executivos e o negócio. Nesse contexto ganha força o partnership, em que o parceiro deixa de ser apenas um prestador de serviços ou executivo contratado e passa a se tornar sócio da empresa, compartilhando capital, riscos e resultados, com foco explícito na geração de valor de longo prazo. Mas nem toda parceria é partnership: “Nem tudo o que se chama de partnership é realmente uma parceria. Em muitos casos, estamos falando de profit sharing sofisticado ou até de ILPs travestidos de partnership. A diferença central está em dividir risco, decisão e resultado, não apenas bônus”, alerta Paulo Saliby, sócio fundador da SG Comp Partners.
Os dados da 7ª edição da Pesquisa Avançada de Incentivos de Longo Prazo da SG Comp Partners reforçam essa distinção. Pela primeira vez, o partnership/compra de ações aparece como uma categoria específica entre os tipos de planos de longo prazo mapeados, ainda que represente 5% do total dos programas analisados. O movimento é simbólico e indica o reconhecimento de que se trata de um modelo com lógica própria, diferente dos tradicionais bônus de longo prazo, ações restritas, opções ou instrumentos phantom.
Historicamente, estruturas de partnership estiveram associadas a sociedades de profissionais, como escritórios de advocacia, consultorias e auditorias, e a gestoras do mercado financeiro. Agora, começam a ganhar espaço em outros setores da economia, impulsionadas pela busca por maior comprometimento das pessoas-chave com a criação de valor sustentável, especialmente em empresas com receita líquida anual de até R$ 1 bilhão, segmento em que 12% das inciativas já adotam o modelo. “O objetivo é desenvolver o verdadeiro senso de propriedade, a chamada ‘cabeça de dono’. Quando o executivo passa a se ver como sócio, a lógica de decisão muda completamente”, diz Saliby.
O executivo costuma ilustrar o conceito com uma analogia: a diferença entre dirigir um carro alugado e um carro próprio. “No carro alugado, o desconforto com um buraco na estrada é limitado. No carro próprio, a dor é imediata. O partnership busca exatamente isso: fazer com que os integrantes-chave ‘dirijam’ a empresa como se fosse deles”, explica.
A pesquisa da SG Comp Partners também ajuda a entender por que esse modelo ganha relevância justamente agora. Em um ambiente de juros estruturalmente altos e menor tolerância a decisões oportunistas de curto prazo, cresce a percepção de que mecanismos baseados apenas no lucro anual podem gerar desalinhamentos relevantes. O profit sharing, embora eficiente para alinhar esforços no curto prazo, encerra seu efeito no momento do pagamento do bônus. “Quando há prejuízo, o executivo apenas deixa de ganhar. O sócio, por outro lado, vê seu patrimônio encolher. Essa assimetria é crítica”, destaca Saliby
Nesse sentido, o partnership pode ser visto como a etapa mais avançada na evolução dos modelos de incentivo. Enquanto planos de participação nos lucros representam uma primeira fase, mais empreendedora, porém limitada, e os ILPs baseados em ações buscam reforçar retenção e alinhamento de médio e longo prazo, a parceria plena envolve investimento direto, risco patrimonial e compromisso existencial com o negócio. Não por acaso, nos programas de partnership mapeados pela pesquisa, o valuation é sempre definido por fórmula e a distribuição de resultados ocorre, majoritariamente, de forma proporcional ao capital detido
Há ainda um componente sucessório relevante. Em muitos casos, o partnership surge como resposta à necessidade de perenização da organização. “Quando os sócios fundadores começam a pensar na longevidade da empresa para além de sua atuação direta, o partnership passa a ser uma ferramenta de institucionalização, de formação de uma nova geração de sócios e de amadurecimento da governança”, afirma Saliby.
Embora ainda minoritário em termos quantitativos, o avanço do partnership sinaliza uma mudança qualitativa importante no debate sobre incentivos. Em vez de apenas ajustar métricas, prazos ou instrumentos financeiros, empresas começam a discutir o tipo de vínculo que desejam estabelecer com seus líderes. “No fim do dia, partnership não é um plano. É uma escolha de modelo de negócio, de cultura e de relação com as pessoas-chave”, conclui o sócio fundador da SG Comp Partners.
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