O Grupo Casas Bahia concentrou seu processo de transformação nas atividades que historicamente sustentaram a operação, como lojas físicas, crediário, serviços e venda de garantias. A estratégia marcou uma mudança em relação ao período no qual a companhia buscava ampliar sua presença em diferentes categorias e construir um marketplace generalista.
A nova orientação passou a considerar o retorno gerado por cada atividade após a inclusão do custo de capital. Com isso, a empresa reduziu iniciativas com margens negativas e ampliou os investimentos em áreas relacionadas ao seu modelo de varejo especializado em móveis, eletrodomésticos e tecnologia.
“Meu mandato na companhia foi trazer uma disciplina de alocação de capital, ou seja, colocar dinheiro aonde a gente consegue gerar retorno”, afirma Renato Franklin.
Cultura aproxima estratégia da operação
A execução do plano exigiu maior proximidade entre a liderança e as lojas. Para compreender os comportamentos que sustentavam a operação, Franklin passou a acompanhar o cotidiano das equipes e a observar como os valores da companhia eram aplicados fora dos materiais institucionais.
O retorno ao nome Grupo Casas Bahia também fez parte desse movimento. A administração concluiu que a marca mantinha reconhecimento nacional e uma relação mais direta com consumidores e funcionários do que a denominação Via, adotada anteriormente.
“Estratégia não tem estratégia ruim ou boa, tem estratégia bem executada e execução passa por cultura”, explica Renato Franklin.
Transparência acompanha reestruturação financeira
A comunicação ganhou relevância durante o reperfilamento da dívida da companhia, homologado por meio de uma recuperação extrajudicial. Por envolver uma operação complexa, a empresa organizou um cronograma de diálogo com bancos, investidores, fornecedores, funcionários e outros públicos relacionados ao negócio.
Entre os riscos avaliados estavam a perda de confiança, a redução das vendas e a necessidade adicional de caixa. Segundo o executivo, porém, a semana do anúncio registrou aumento de 20% nas visitas às páginas da empresa e crescimento superior a 10% nas vendas do comércio eletrônico e das lojas físicas.
“A gente fez um trabalho de ter muita transparência. Eu acho que, já que vamos falar da gente, comunicação frequente e muita transparência”, ressalta Renato Franklin.
Crediário digital amplia participação
O crediário permanece como uma das principais ferramentas comerciais e financeiras da Casas Bahia. Além de facilitar o acesso da população a produtos de maior valor, a modalidade contribui para a geração de margem e para o equilíbrio entre as operações físicas e digitais.
Quando Franklin assumiu a liderança, a participação do crediário nas vendas digitais era próxima de 2%. Com a adoção de ferramentas antifraude, inteligência artificial e novas modelagens de risco, o indicador avançou para uma faixa entre 8% e 9%, mesmo em um cenário de juros elevados e maior endividamento das famílias.
“A gente conseguiu sair de 2% para 8%, 9% de penetração no digital”, detalha Renato Franklin.
Modelo especializado orienta crescimento
A administração considera que a concentração em categorias centrais permite conhecer melhor o consumidor, coordenar marketing, logística, lojas e crédito e aplicar recursos com maior controle. A companhia também busca evitar decisões orientadas apenas por resultados trimestrais, priorizando consistência operacional e geração de valor no longo prazo.
“Reputação é o seu valor intangível”, define Renato Franklin.
