O CEO da Azul, John Rodgerson, falou sobre os desafios enfrentados pela companhia e as estratégias para o futuro, incluindo a fusão com a Gol e a reestruturação financeira da empresa. Em entrevista a Alex André, na BM&C News, o executivo destacou a necessidade de eficiência operacional em meio à crise global de fornecimento de aeronaves e motores, além da valorização do dólar, que impacta diretamente os custos da empresa.
Rodgerson também ressaltou as iniciativas sustentáveis da Azul, como a política “APU Zero”, que reduz significativamente o consumo de querosene em solo, e a ampliação da malha aérea para cidades menores, garantindo conectividade em regiões pouco atendidas por outras companhias. Com uma visão otimista para os próximos anos, o CEO afirmou que a fusão com a Gol poderá fortalecer a aviação brasileira, expandindo rotas e melhorando a experiência dos passageiros. Leia a entrevista completa:
BM&C News: No ano passado, 2024, a Azul trouxe diversos prêmios, reconhecimentos nacionais e internacionais. Foram 33 prêmios, 25 nacionais e oito internacionais. Entre eles, o prêmio de melhor departamento jurídico e também de sustentabilidade. Sabemos da complexidade jurídica no Brasil. Além disso, a Azul foi reconhecida pela NAC mais uma vez como a melhor companhia aérea. Qual é a receita para conquistar tantos prêmios?
John Rodgerson: Nós temos muito orgulho do nosso pessoal. Eu sempre digo que não somos apenas uma companhia aérea, somos uma empresa de pessoas. Temos as melhores pessoas do mundo. No primeiro dia de trabalho na Azul, levamos todos os novos tripulantes para a nossa universidade. Eu sempre recebo cada um deles e digo: “Olhem para os prêmios no prédio. Nenhum desses prêmios pertence a vocês. Se não ganharmos novamente no próximo ano, será culpa de vocês, porque as pessoas que já estão aqui já sabem como ganhar prêmios.” Tenho muito orgulho do nosso time. O ano de 2024 foi muito difícil, com desafios como a crise no Rio Grande do Sul e a desvalorização cambial. Estamos reestruturando nossa dívida e, sinceramente, não sinto que entregamos o melhor produto aos nossos clientes no último ano. Estou animado para voltar a ser a Azul do passado e entregar um serviço ainda melhor. A exigência dos clientes só aumenta, e precisamos evoluir junto com isso.
BM&C News: Além da valorização cambial, há um problema mundial que afeta o setor: a escassez de equipamentos e os atrasos na entrega de aeronaves. Vocês receberam 20 aeronaves, mas sabemos, pelo Azul Day e pela apresentação para investidores, que a expectativa era maior. A demanda por viagens só cresce, mas a oferta não acompanha. Esse problema não será resolvido neste ano, mas sim nos próximos. O que a Azul tem feito para suprir essa demanda crescente?
John Rodgerson: Quando compramos uma aeronave, fazemos isso com cinco anos de antecedência, planejando novas rotas, vendendo passagens. E então, de repente, os aviões atrasam uma, duas, três vezes. Isso nos enlouquece, porque já vendemos esses bilhetes.Outro grande problema mundial hoje é a falta de motores. Estão fabricando novas aeronaves super econômicas, mas os motores precisam ir para a oficina muito mais cedo do que antes. Antes, um motor durava 30 mil horas de voo. Agora, precisa de manutenção após 2.500 horas. Isso significa que há muitos motores parados e uma disputa global por esses ativos.
Em 2024, enfrentamos esses desafios enquanto negociávamos com fabricantes como a Rolls-Royce para conseguir motores sobressalentes e garantir manutenção. Quando tiramos um motor da asa para enviar à oficina, pode levar quase um ano para ele voltar. Isso está impactando os preços das passagens e nossa capacidade de gerar receita.
BM&C News: Um ponto importante que quero destacar é a iniciativa da Azul com a política “APU Zero”, que completará três anos em abril de 2025. Essa iniciativa reduz em 70% o uso de querosene em solo, algo que muitos passageiros nem percebem, mas que melhora a eficiência financeira e ambiental. Como isso impacta a companhia?
John Rodgerson: Muitas pessoas não sabem, mas as aeronaves têm três motores: dois principais e uma unidade auxiliar chamada APU, que fornece energia quando a aeronave está no solo. Essa APU consome combustível, então estabelecemos uma regra: quando a aeronave está no chão, não podemos desperdiçar combustível.
Usamos o APU apenas quando estamos taxiando. O ar-condicionado e a energia vêm do suporte nos aeroportos. Isso economiza muito dinheiro e reduz nosso impacto ambiental. Tenho conversado com o governo para garantir que todos os novos aeroportos no Brasil tenham infraestrutura para fornecer energia às aeronaves. Se nos preocupamos com o meio ambiente e queremos ser eficientes, temos que adotar essas práticas.
BM&C News: A Azul se destaca por atender muitas cidades pequenas que outras companhias não alcançam. Como vocês conseguem administrar essa diversidade de operações e treinamento de pilotos para diferentes tipos de aeronaves?
John Rodgerson: Quando começamos a Azul, decidimos fazer diferente da Gol e da Latam. Desde o primeiro dia, investimos em nossa própria universidade de aviação, nossos simuladores e nosso treinamento. Em Campinas, temos simuladores para Embraer, Airbus, ATR e até Cessna Caravan. Isso nos dá flexibilidade para atender cidades menores como Patos de Minas, Sinop e Sorriso.
Sem a Azul, muitas dessas cidades ficariam sem voos. Olhamos para o Brasil como um mercado cheio de oportunidades, e o interior tem um grande potencial de crescimento.
BM&C News: Sobre a fusão com a Gol, sabemos que existe um memorando de entendimento, e agora o Cade inicia a análise. O que essa fusão representa para o mercado aéreo brasileiro?
John Rodgerson: O mercado aéreo no Brasil dobrou nos últimos seis anos, mas a indústria como um todo não cresceu. Tivemos a saída da Avianca, e a Azul cresceu, mas o setor enfrenta desafios estruturais. Já fizemos uma fusão bem-sucedida no passado, com a Trip, e isso permitiu expansão e novos voos internacionais. A união da Azul e Gol pode trazer mais conectividade, fortalecer o setor e criar mais empregos.
BM&C News: A Azul reduziu sua alavancagem e converteu US$ 1,6 bilhão de dívida em capital próprio. Isso tem relação com a fusão?
John Rodgerson: Essa reestruturação nos deixa mais leves financeiramente. Muitas empresas no Brasil estão endividadas, mas quantas conseguiram converter mais de US$ 1 bilhão de dívida em ações? Isso nos dá mais flexibilidade para crescer. A pandemia foi um desafio global, mas a desvalorização cambial impactou ainda mais. Precisamos ajustar a companhia para essa nova realidade e continuar entregando resultados.
