No episódio desta semana do programa Money Report, transmitido pela BMC News, os CEOs Ricardo Basaglia (Michael Page), Fernando Weber (Weber Cidades Inteligentes) e Paul Malicki (Flapper) discutiram os desafios reais da cultura organizacional nas empresas. No bate-papo, mediado por Aluizio Falcão, os líderes revelaram erros cometidos ao longo da carreira, práticas de gestão que funcionam, e as que não funcionam, e como atitudes individuais moldam o ambiente corporativo.
Segundo Basaglia, um dado que persiste ao longo dos anos é que 91% das demissões acontecem por questões comportamentais, e não técnicas. Isso evidencia a importância da cultura organizacional como fator determinante na retenção de talentos e na construção de ambientes produtivos e saudáveis. “O que mais derruba um executivo não é a falta de competência técnica, mas a arrogância, principalmente a interna, aquela silenciosa que impede o aprendizado”, afirmou.
Como a cultura organizacional influencia o desempenho?
Basaglia foi direto ao afirmar que a cultura de uma empresa não está nos discursos, mas nos comportamentos tolerados. “A cultura organizacional se forma quando você contrata, dá feedback, promove ou demite. Esses quatro momentos dizem o que a empresa valoriza”, explicou. A omissão, segundo ele, também comunica e geralmente, muito mal.
Fernando Weber complementou que sua empresa aprendeu na prática a importância de respeitar o tempo e a cultura local de cada cidade onde atua. “No começo, eu queria impor soluções prontas. Hoje, entendemos que cada comunidade tem seu ritmo. A cultura organizacional da Weber precisa se conectar com o ecossistema local para gerar transformação real”, explicou.
Trazer pessoas de fora do setor ajuda a cultura da empresa?
Paul Malicki compartilhou uma decisão estratégica da Flapper: não contratar pessoas com histórico na aviação executiva. O motivo? Reposicionar o atendimento ao cliente ultraexigente, baseado em tecnologia e empatia. “A cultura organizacional da aviação era viciada em processos antiquados. Precisávamos reinventar, e isso exigia pessoas sem vícios de mercado”, afirmou.
Ricardo Basaglia validou a decisão de Malicki e apontou que 25% das contratações hoje vêm de profissionais que migram de outros setores. “Setores mais dinâmicos estão buscando cultura organizacional baseada em inovação e diversidade de pensamento, e não apenas em experiência técnica”, destacou.
Como adaptar a cultura organizacional a modelos descentralizados?
No caso da Weber, que atua em dezenas de cidades, a construção da cultura precisa respeitar a identidade local. “Nossa missão é transformar bairros e formar empreendedores, mas sem atropelar valores regionais. Estimulamos um movimento endógeno, ou seja, a cultura nasce de dentro para fora”, disse Weber.
A empresa investe em negócios locais, promove parcerias com futuros sócios e oferece formação empreendedora para quem deseja tocar academias, escolas, empresas de tecnologia e até postos de combustível dentro dos bairros inteligentes.
Quando o cliente molda a cultura organizacional?
Malicki, que atende a elite global na aviação executiva, explicou que o nível de exigência é altíssimo. “Temos que atender como um relógio suíço. Já tivemos cliente pedindo para buscar chicken nuggets de jatinho para o filho. A cultura organizacional da Flapper combina dados, tecnologia e controle emocional para resolver qualquer demanda sem comprometer a eficiência”, relatou.
Para manter o equilíbrio, o CEO da Flapper compartilhou sua própria rotina de autocuidado: esporte diário, coaching, artes marciais e alinhamento com a equipe. “Liderar exige preparo físico, mental e emocional constante.”
Redes sociais e coerência com a cultura organizacional
Na era da exposição digital, Basaglia alertou que a imagem nas redes precisa refletir os valores que o profissional diz ter. “Se você fala que é disciplinado, mas suas redes mostram o contrário, há uma incoerência perigosa. A cultura organizacional também se expressa na forma como o time se posiciona publicamente.”
Ele ainda lembrou que o modelo de trabalho híbrido, adotado durante a pandemia, está sendo revisto. “A maioria das empresas não tem estrutura para manter produtividade no remoto. Sem processos e ferramentas bem desenhadas, a cultura organizacional sofre.”
Cultura forte começa por decisões corajosas
O episódio reforçou que a cultura não é o que a empresa escreve no manual, mas o que ela permite diariamente. Promover, tolerar ou ignorar comportamentos define os limites de ação dos times. “A performance líquida de um colaborador é o resultado entregue menos o estrago que ele causa no ambiente”, concluiu Basaglia.
Empresas que investem na construção de uma cultura clara, coerente e centrada no propósito conseguem não apenas reter talentos, mas também atrair líderes capazes de gerar transformação. No fim das contas, a cultura organizacional é a base invisível que sustenta, ou desmorona, qualquer estratégia.
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