O crescimento de empresas, seja por meio de franquias ou da gestão de estruturas complexas como condomínios, exige mais do que ambição. Em entrevista ao programa Leaders Connection, Marcelo Cherto, referência em franchising no Brasil, e Rodrigo Karpat, especialista em direito condominial, destacaram que escalar operações com consistência depende de método, disciplina e capacidade de organizar interesses diversos.
A análise aponta que o verdadeiro desafio não está apenas em expandir, mas em manter controle, padronização e direção estratégica ao longo do crescimento. Nesse contexto, tanto redes de franquias quanto condomínios operam como sistemas complexos, nos quais governança e clareza de regras são determinantes para a sustentabilidade.
Franchising como ferramenta de organização e escala
Ao longo da conversa, Cherto destacou que o franchising evoluiu de um modelo de replicação para uma ferramenta de organização operacional. A experiência prática mostrou que o principal valor está na capacidade de padronizar processos e garantir consistência entre unidades, sem eliminar a necessidade de adaptação.
Essa mudança de percepção foi impulsionada pela demanda de empresas que buscavam eficiência em redes próprias, revelando que o franchising é, antes de tudo, um modelo de gestão de negócios em escala.
“Teu negócio não é franquia. Seu negócio são negócios que operam em rede. Teu negócio é ocupação de mercado”, afirma Marcelo Cherto.
Governança e alinhamento de interesses
A convergência entre franquias e condomínios aparece na necessidade de administrar interesses distintos dentro de uma mesma estrutura. Em ambos os casos, há múltiplos agentes com objetivos parcialmente alinhados, o que exige regras claras, disciplina e mecanismos de controle.
Sem esse alinhamento, o sistema perde eficiência e aumenta a probabilidade de conflitos, comprometendo a operação no médio e longo prazo.
“Compatibilizar interesses, né? E e ter governança para isso, cara”, destaca Marcelo Cherto.
Condomínios como estruturas empresariais
Rodrigo Karpat ressaltou que os condomínios evoluíram significativamente e hoje operam como verdadeiras microestruturas empresariais. Com o crescimento urbano e a complexidade das relações sociais, a gestão condominial passou a exigir profissionalização, planejamento e aplicação de conceitos como governança e compliance.
Essa transformação reflete uma mudança estrutural na forma como as cidades se organizam e na necessidade de administrar espaços cada vez mais densos e multifuncionais.
“Hoje tem tem condomínios gigantes que tem tudo ali dentro”, observa Rodrigo Karpat.
Crescimento sem estrutura amplia fragilidades
Os especialistas apontam que o crescimento acelerado, quando não acompanhado de estrutura adequada, tende a expor fragilidades operacionais. No franchising, isso se manifesta em redes que expandem rapidamente, mas não sustentam padrão, qualidade e resultado.
A falta de planejamento estratégico e visão sistêmica pode comprometer a operação, especialmente quando decisões são orientadas apenas pelo curto prazo.
“Você não pode sair crescendo de qualquer jeito só pensando na taxa de franquia”, alerta Marcelo Cherto.
Gestão de pessoas como fator central
A discussão também destacou que o principal vetor de sucesso em estruturas complexas é a gestão de pessoas. A escolha de parceiros, equipes e operadores impacta diretamente a capacidade de execução e a sustentabilidade do negócio.
Independentemente do setor, a operação depende da qualidade das relações humanas e da capacidade de liderança para alinhar expectativas e conduzir decisões.
“Franquia é um negócio de gente, condomínio é um negócio de gente, empresa é um negócio de gente”, afirma Marcelo Cherto.
Disciplina, adaptação e limites operacionais
Outro ponto relevante é o equilíbrio entre padronização e autonomia. Redes de franquias precisam permitir ajustes locais, mas dentro de limites que preservem a identidade da marca e a coerência do modelo.
Esse processo exige governança estruturada, com mecanismos que permitam testar, validar e escalar mudanças de forma controlada.
“Você tem que ter estruturas para ouvir as pessoas e capacidade de filtrar o que vem”, explica Marcelo Cherto.
Liderança, responsabilidade e longo prazo
Ao final, os entrevistados destacam que a sustentabilidade de qualquer estrutura complexa está diretamente ligada à qualidade da liderança e à capacidade de assumir responsabilidades. Crescer implica lidar com conflitos, tomar decisões difíceis e manter consistência ao longo do tempo.
A construção de negócios sólidos depende da combinação entre visão estratégica, disciplina operacional e compreensão das dinâmicas humanas que sustentam as organizações.
“Não existe crescimento sem dor”, conclui Marcelo Cherto.
