No mundo dos negócios, poucas palavras soam tão sedutoras quanto “crescimento”. Em um mercado que premia expansão e volume, as fusões e aquisições (M&A) muitas vezes são tratadas como sinônimo de sucesso. Mas a realidade é menos glamourosa. Nem toda aquisição transforma uma empresa em algo melhor. Crescer, quando não é sustentado por valor real, pode ser um fardo travestido de vitória.
Somente no primeiro semestre deste ano, o volume de M&A no Brasil avançou 40% na comparação com 2024, totalizando US$ 29 bilhões, de acordo com levantamento da M&A Seneca Evercore. Porém, embora tenha alavancado em volume transacionado, o número de transações registrou queda de 25% nesse mesmo período, de janeiro a junho, passando de 432 para 322 operações.
A equação é simples: um M&A só é estratégico quando traz vantagens concretas. E essas vantagens devem ir além do número de filiais ou da linha de receita no balanço. O que justifica uma operação de M&A é a capacidade de integrar produtos ou serviços complementares, em primeiro lugar. Na sequência, estão: gerar sinergias e economias de escala; abrir acesso a novos mercados ou agregar competências que seriam caras e demoradas de desenvolver do zero. Se a operação não cumpre um ou mais desses critérios, o risco é alto: o que parecia crescimento vira apenas inchaço.
Um exemplo clássico de M&A bem-sucedido é a compra da Whole Foods pela Amazon, em 2017. O mercado se perguntou: o que o maior varejista digital do mundo queria com uma rede de supermercados premium? A resposta estava na integração estratégica.
A Amazon não apenas ganhou presença física em centenas de localizações nos EUA; ela também integrou sua expertise em logística e dados para transformar a experiência de compra, combinando o mundo online e offline de maneira única. Resultado: a operação não só abriu novos mercados como também fortaleceu as competências da Amazon no setor de alimentos.
No Brasil, a fusão entre Localiza e Unidas, consolidada em 2022, é um exemplo de M&A que criou valor real. A união das duas gigantes de locação de veículos gerou sinergias operacionais significativas, com integração de frotas, otimização de logística e fortalecimento do poder de negociação com montadoras.
Além das economias de escala, a operação permitiu que a empresa ampliasse sua presença em nichos como a gestão de frotas corporativas e os serviços de mobilidade por assinatura. O mercado entendeu rapidamente o movimento: não se tratava apenas de “ficar maior”, mas de se tornar mais eficiente, competitivo e diversificado em um setor em transformação.
Na outra ponta, está o caso emblemático da fusão entre AOL e Time Warner, em 2000. Um M&A de US$ 165 bilhões, o maior da história na época, que deveria criar um gigante das comunicações. Mas, o que aconteceu foi o oposto: duas culturas corporativas incompatíveis, sinergias superestimadas e uma visão estratégica equivocada sobre o futuro da internet resultaram em um desastre.
O que parecia um casamento perfeito acabou sendo um choque de interesses. A AOL não conseguiu capitalizar a infraestrutura e o conteúdo da Time Warner, enquanto a Time Warner se viu presa a um modelo de negócios que envelheceu mal. Em menos de uma década, a fusão foi desfeita, deixando uma cicatriz no mercado.
Outro case de insucesso aqui no Brasil foi a aquisição da Via Varejo, dona de Casas Bahia e Ponto Frio, pelo Grupo Pão de Açúcar em 2009. Na teoria, o movimento parecia óbvio: criar um gigante do varejo, combinando supermercados e eletrodomésticos. Na prática, a operação falhou por falta de integração estratégica e cultural.
As sinergias esperadas nunca se concretizaram. As diferenças operacionais entre o varejo alimentar e o de eletroeletrônicos se mostraram mais desafiadoras do que previsto. O grupo não conseguiu transformar essa união em uma proposta de valor superior ao mercado. Em 2013, o Pão de Açúcar vendeu sua participação na Via Varejo, encerrando um ciclo que, ao invés de criar valor, consumiu tempo e recursos.
Sinergia ou vaidade?
O problema central de muitos M&A fracassados é a vaidade de crescer apenas para impressionar o mercado. Aquisições que só aumentam a massa de ativos, sem integração real, resultam em estruturas pesadas, culturas desajustadas e margens pressionadas. Isso aconteceu, por exemplo, com a HP ao comprar a Autonomy, um erro estratégico de US$ 11 bilhões.
Por outro lado, a compra da Pixar pela Disney, em 2006, é um exemplo de M&A que somou competências, expandiu mercados e revitalizou uma empresa inteira. A Disney ganhou tecnologia, inovação e uma cultura criativa que transformou sua divisão de animação.
Crescer é mais do que inflar
No final, M&A não deve ser confundido com uma corrida por tamanho. O mercado, cada vez mais atento à eficiência e ao retorno sobre o capital investido, já entendeu que crescer em ativos sem gerar valor é uma estratégia que cobra seu preço.
A verdadeira métrica de sucesso de uma fusão ou aquisição não está apenas no aumento da receita ou na quantidade de novos clientes, mas na qualidade da integração, na eficiência operacional e na ampliação das capacidades estratégicas da empresa. Crescer é bom. Mas, é necessário que seja com propósito, agregando competências, sinergias e mercado. Isso diferencia uma empresa que se torna gigante de uma que apenas aparenta ser.
*Coluna escrita por Fabio Ongaro, economista e empresário no Brasil, CEO da Energy Group e vice-presidente de finanças da Camara Italiana do Comércio de São Paulo – Italcam
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