Para escalar vendas B2B de forma sustentável, as empresas terão de tratar a área comercial como ativo estratégico, com método, treinamento formal e incentivos bem desenhados, e não apenas como um time de “caçadores” com boa lábia.
A discussão do episódio #120 do Money Report TV na BM&C News, com Cristina Falcão, Vittorio Danesi e Richard Albanesi, mostra que o maior gargalo hoje não está em tecnologia, mercado ou funding, mas em gente capaz de vender soluções complexas para empresas.
Como Simpress e The Led escalaram negócios intensivos em capex?
A trajetória de crescimento de Simpress e The Led ajuda a entender o que funciona em vendas B2B quando o negócio é intensivo em investimento.
Vittorio Danesi conta que a Simpress, que completa 25 anos em 2026, começou focada em outsourcing de impressão, dentro da vertical de TI. Com a queda estrutural da demanda por impressão, a empresa reposicionou o core para gestão de ativos de TI e, em 2019, lançou ofertas de outsourcing de PCs, dispositivos móveis e automação.
Hoje, segundo Danesi, a companhia tem:
– mais de 900.000 equipamentos de TI sob gestão no país;
– mais de 3.000 clientes ativos, entre médias e grandes empresas, públicas e privadas;
– cerca de 2.600 funcionários, dos quais cerca de 2.000 distribuídos em campo;
– mais de 16 filiais que cobrem cerca de 85% do PIB brasileiro;
– mais de 120 vendedores de venda direta em TI.
O modelo é definido como “4 em 1”: empresa de TI, logística distribuída, mão de obra espalhada no cliente e operação financeira, já que compra os ativos à vista e recebe em contratos de até 60 meses. Em um único ano, a Simpress investiu cerca de R$ 750 milhões e, no ano seguinte, projeta repetir algo entre R$ 750 milhões e R$ 800 milhões, com um pouco mais da metade desse valor vindo de geração de caixa própria.
Na The Led, Richard Albanesi descreve movimento semelhante de maturidade: começou com capex pesado em eventos e shows, defendendo a tese do LED quando ainda parecia nicho, até migrar para outsourcing de painéis LED com solução completa em varejo, shoppings, mídia out of home e outros ambientes. O produto físico virou apenas uma parte do negócio, que passou a incluir software próprio para gestão de conteúdo e monetização de pontos de venda.
Para financiar o crescimento, a The Led recorreu a emissão de debêntures e à entrada de um investidor financeiro (Kinea), validando a tese de contratos de longo prazo e serviços recorrentes.
Em ambos os casos, o avanço não veio de “produto mágico”, mas de modelagem de solução + capacidade comercial para explicar, precificar e financiar contratos longos junto ao cliente.
Por que falta vendedor B2B qualificado no Brasil?
Os três convidados convergem: o principal limitador atual de crescimento não é demanda, mas mão de obra comercial qualificada.
Vittorio Danesi afirma que, se pudesse escolher um único recurso adicional para acelerar o crescimento da Simpress, não seria tecnologia nem crédito, mas mais profissionais de vendas preparados. Ele critica a ausência de formação estruturada em vendas nos cursos técnicos e superiores brasileiros e defende até a criação de uma “faculdade comercial”.
Cristina Falcão relata dificuldade semelhante na Money Report, que vende serviços de mídia e conteúdo não padronizados. O nicho é pequeno e exige profissionais com um “ativo” de relacionamento com tomadores de decisão. Nesse tipo de negócio, não basta treinar técnica; o vendedor precisa já chegar com networking relevante e disposição para aprender o produto.
A informação incômoda para o empresário é que o mercado não vai entregar, pronto, o vendedor que a empresa precisa. Na prática, será necessário:
– selecionar pessoas com perfil e acesso a decisores;
– investir tempo e dinheiro para formar esse profissional;
– aceitar um período de maturação antes de resultados consistentes.
O que muda na venda B2B moderna, relacionamento ou técnica?
Aluísio Lima lembra que, por muito tempo, B2B foi sinônimo de relacionamento. Hoje, os convidados enxergam um equilíbrio diferente.
Vittorio Danesi argumenta que relacionamento continua relevante, mas a venda B2B atual está cada vez mais correlacionada com geração de valor comprovável. Em tecnologia, por exemplo, o executivo de TI lida com dezenas de fornecedores. Sem argumento técnico e de negócio claro, não há como avançar na conversa.
Cristina Falcão reforça que a expansão da mídia digital obrigou até a área de publicidade a elevar o nível técnico: métricas, segmentação, jornada, retorno esperado. O ponto central, para ela, é a escuta ativa e a personalização: cada cliente está em um estágio de maturidade diferente, e a proposta precisa refletir esse momento.
Vittorio resume o modelo de reunião em vendas complexas como regra 70/30.
| Fase da reunião | Percentual do tempo | Objetivo principal |
|---|---|---|
| Perguntas e escuta | 70% | Entender o negócio, o momento e a “dor” do cliente |
| Apresentação da solução | 30% | Conectar apenas o que resolve a dor mapeada |
Segundo ele, o erro mais comum é o oposto: o vendedor segue um playbook padrão e passa a maior parte do encontro falando da própria empresa e de todo o portfólio, desperdiçando a oportunidade.
Como formar e treinar times comerciais em escala?
Ter método virou diferencial competitivo.
Na Simpress, Danesi relata que o “cobertor” maior trazido pelo crescimento permitiu montar um modelo formal de treinamento, combinando formação comercial adaptada ao modelo de negócio com treinamento técnico sobre os ativos e o impacto deles no cliente.
O próximo passo anunciado é o primeiro programa de trainee comercial da companhia, focado em jovens que serão formados desde o início na cultura, nos valores e no modelo de negócio da empresa.
Cristina, por outro lado, mostra o que é possível fazer em estruturas menores e mais enxutas. No início de carreira, ao receber uma carteira de clientes totalmente inativos, que ninguém queria, ela conseguiu em três meses um resultado significativo a partir de disciplina forte de:
– pesquisa prévia sobre cada empresa;
– contato ativo para ouvir, sem “vender de cara”;
– propostas específicas, alinhadas ao momento de cada cliente;
– acompanhamento rigoroso de retorno e renovação.
Ela destaca um ponto muitas vezes negligenciado: o trabalho pós-venda. Em contratos recorrentes, repetir a mesma entrega indefinidamente pode levar o cliente a cancelar por achar que “virou mais do mesmo”. O vendedor precisa rever a estratégia periodicamente, trazer ideias novas e medir resultados.
Como desenhar remuneração sem criar acomodação?
Richard Albanesi mostra como o desenho de incentivos pode tanto acelerar quanto travar o crescimento.
Na The Led, o modelo inicial de remuneração pagava comissão mensal ao longo de contratos de 60 meses. Alguns vendedores passaram a ganhar até três vezes o objetivo de renda que tinham ao entrar. O efeito colateral foi a acomodação: com a receita futura “garantida”, a prospecção caía.
A empresa então redesenhou o modelo para:
– aumentar a remuneração fixa esperada de um profissional mais sênior;
– criar premiações variáveis por metas trimestrais, semestrais e anuais;
– reduzir a dependência de comissão mensal, trazendo parte da remuneração variável para o valor presente do contrato.
O objetivo é claro: manter o vendedor sempre desafiado, sem permitir que a renda recorrente elimine o incentivo a buscar novos negócios.
Na outra ponta, a experiência relatada por Cristina em sua primeira função comercial vai na mesma direção: um fixo simbólico e uma comissão três vezes maior que a dos colegas, aplicada sobre uma carteira “morta”, geraram um alinhamento forte entre risco, esforço e upside. O bom vendedor, diz ela, não teme o variável quando acredita no próprio potencial.
O que sua empresa pode fazer agora para destravar vendas B2B?
Algumas decisões práticas emergem das experiências apresentadas no programa:
– Mapeie o gargalo real: se produto, funding e mercado existem, o problema provavelmente está em capacidade comercial.
– Revise o modelo de reunião: adote a lógica 70/30, formalize roteiros de perguntas e treine escuta ativa.
– Escolha bem o perfil de entrada: priorize profissionais treináveis, com acesso a decisores, em vez de apenas “simpatia comercial”.
– Crie uma trilha interna de formação: mesmo sem um programa formal de trainee, estabeleça módulos de treinamento técnico e de negócio para o time de vendas.
– Alinhe incentivos ao crescimento: remunerações que acumulam renda recorrente sem novos desafios tendem a produzir acomodação.
Para se aprofundar nas discussões e exemplos concretos de Simpress, The Led e Money Report, o episódio completo está disponível no canal da BM&C News no YouTube. Use as ideias como base para desenhar o seu próprio modelo, comparando sempre com os resultados da sua empresa antes de ajustar metas, estruturas e bônus.
