Na edição desta semana do Money Report, Aluizio Falcão recebeu Gabriel Abrão, da Attivo Group, Luiz Kignel, PLKC Advogados e Thibaud Lecuyer, da Loggi para conectar temas que parecem distantes, mas convergem no que importa a líderes e investidores, a inteligência artificial aplicada à logística, a virada do delivery na gastronomia, as tensões e soluções da sucessão familiar e o olhar de quem investe e escala startups. Ao longo da conversa, o trio mostrou como tecnologia, governança e cultura corporativa se tornaram pilares inseparáveis de sobrevivência e crescimento.
De um lado, a logística vive uma revolução silenciosa com machine learning e previsões de demanda; de outro, a hospitalidade repensou cardápios, marcas e processos para competir num mercado mais exigente desde a pandemia. Nesse sentido, a advocacia empresarial precisou evoluir em paralelo, trazendo protocolos familiares claros para reduzir conflitos e proteger patrimônio e negócio. O fio condutor é a profissionalização: líderes que saem do modo fundador para o modo gestor, disseminando IA, estruturando times e redesenhando papéis.
Como a IA mudou a logística e por que isso interessa a qualquer empresa?
Thibaud Lecuyer explicou que a primeira onda, a “velha IA” estatística já otimiza rotas, tempos e capacidade, reduzindo ineficiências e ampliando a previsibilidade. Além disso, a “nova IA” generativa saiu do laboratório e foi disseminada em áreas não técnicas, com programas internos focados em segurança de dados e casos de uso práticos. Resultado, quase metade dos colaboradores não operacionais já usa agentes e automações para ganhar horas no dia e decidir melhor.
Por outro lado, a transformação não é apenas tecnológica, mas exige planejamento fino de capacidade, integração entre centros logísticos e orquestração de milhares de rotas e entregadores. Enquanto isso, a transparência de status para consumidor e lojista virou padrão competitivo. Em síntese, quem mede bem o “input”, que é a previsão de volume, janelas de entrega e recursos, colhe “outputs”, os financeiros mais robustos e sustentáveis.
Attivo Group no Money Report
Gabriel Abrão relatou como a pandemia acelerou a guinada do grupo: do salão para o delivery em 24 horas, com 100 pedidos já no primeiro anúncio nas redes. Além disso, a operação evoluiu para dark kitchens e serviços em condomínios, consolidando marca e relacionamento. Hoje, o delivery representa parcela relevante da receita, mas com aprendizados duros, no domicílio, erros de rota ou manuseio têm pouco espaço para correção, o que elevou o nível de processo e controle de qualidade.
A expansão recente envolve reforma de unidades icônicas, como o Kitin do Itaim, curadoria gastronômica com consultores internacionais e a criação de marcas replicáveis, como o Sul. Nesse sentido, o grupo prepara novas casas no Brasil e um projeto japonês em Coral Gables, nos EUA, com foco declarado no público local, arquitetura, menu e experiência desenhados para o mercado da Flórida, e não como “cópia” do que existe no Brasil.
Sucessão familiar também é tema do Money Report
Luiz Kignel foi direto, sucessão bem-sucedida começa antes do problema. Protocolos familiares definem papéis, acionista, executivo, herdeiro, exigências de formação/experiência e instâncias de decisão. Além disso, o desenho jurídico precisa considerar regimes de bens, união estável, pactos antenupciais e acordos de sócios, temas que, se ignorados, migram da mesa de jantar para disputas caras no jurídico. Por outro lado, nem todo herdeiro quer, ou deve operar; criar vias dignas de saída e de permanência evita frustrações e preserva talentos-chave da empresa.
Outro ponto sensível discutido no Money Report é o “poder moral” dos fundadores, planejar não é distribuir. Há instrumentos para transmitir propriedade sem ceder voto, usufruto ou renda, mantendo o controle enquanto se prepara a próxima geração. Enquanto isso, a governança precisa acolher executivos veteranos que “vestem a camisa” e herdeiros em formação, combinar essas culturas é vital para não perder capital humano.
Quais lições práticas para CEOs, conselhos e investidores?
- Dissemine IA com propósito: programe casos de uso, proteja dados e celebre resultados; o gargalo não é técnico, é cultural.
- Integre dados críticos: CRM, reservas, NPS e ERP precisam conversar; sem isso, produtividade e fidelização ficam aquém.
- Protocolos antes do conflito: papéis, critérios de ingresso e regras societárias claras reduzem choques na sucessão.
- Expanda sem perder padrão: manuais, treinamento e métricas operacionais asseguram qualidade em múltiplas praças.
- Pessoas certas na fase certa: criadores, “escaladores” e gestores têm perfis distintos; ajuste o time ao ciclo da empresa.
Startups e cultura de dono: dá para escalar sem perder alma?
Na leitura de Lecuyer, companhias de alto crescimento atravessam fases, a criação, a escala e a gestão, e pedem estilos diferentes de liderança. Além disso, poucos colaboradores realmente desenvolvem “cultura de dono”, mas são esses que destravam valor desproporcional; identificá-los e promovê-los é estratégia de retenção e de execução. Por outro lado, Abrão destacou que abrir novas casas também serve para dar caminho a talentos prontos para subir um degrau, reforçando a densidade de liderança.
Em paralelo, a IA “aumenta” o júnior e pressiona quem ficou no meio do caminho sem se requalificar. Enquanto isso, na advocacia de família e sucessões, a tecnologia ajuda a modelar estruturas, mas o diagnóstico segue humano: captar o que não foi dito, linguagem corporal, silêncios e desconfortos, continuam sendo o coração do trabalho.
Tecnologia, governança e experiência do cliente no mesmo tabuleiro
A conversa no Money Report deixa um recado claro, competir em mercados complexos exige entrelaçar IA aplicada, desenho de processos, protocolos societários e uma experiência de cliente coerente com a promessa da marca. Nesse sentido, a vantagem vem menos de slogans e mais da execução, integrar dados, formar líderes, pactuar regras familiares e manter padrões operacionais, tudo ao mesmo tempo, é o que separa crescimento saudável de expansão frágil.
Por fim, a nova fronteira é cultural: disseminar ferramentas, educar times e ajustar o papel do CEO a cada ciclo. Enquanto isso, clientes e herdeiros amadurecem expectativas. Se tecnologia e governança andarem juntas, o resultado aparece primeiro no serviço e depois, naturalmente, no balanço.
